Partnerselectie in praktijk

Bestaande manieren van aanbesteden, tenderen en selecteren kunnen beter. Aanbestedings-procedures hoeven vaak niet en vaak kan het simpeler met een beter resultaat. Dit constateerden we al in een eerdere themasessie. Voor complexe opgaven, waar de publieke en private belangen groot zijn en afstemming nodig is, lijkt partnerselectie een geschikt instrument. Het selecteren moet geen doel op zich zijn, maar leiden tot samenwerkingen waarbij betere plannen tot stand komen. Tijdens een themasessie op 13 juni gingen we onder meer aan de hand van bestaande en fictieve casussen in gesprek over de wijze waarop partnerselectie eruit zou kunnen zien. Hieruit blijkt dat partnerselectie niet eenvoudig is, omdat de neiging toch is om naar het plan te kijken en de inhoud te beoordelen. De opbrengsten tot nu toe bundelen we in dit artikel.

Partnerselectie blijkt een goed middel te zijn bij projecten met een gefaseerde ontwikkeling, waarbij een opdrachtgever op zoek is naar een marktpartij die de ontwikkelrisico’s (gefaseerd) overneemt, maar wel kan profiteren van de reële waarde(stijging). In dergelijke gevallen is een continue afstemming nodig tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, onder meer over de publieke en de private belangen van de opdrachtgever. De samenwerking tussen partijen is hiervoor van belang.

Belang soft skills

Bij het selecteren van een partner neemt het belang van ‘zachte criteria’ toe. Past deze opdrachtnemer bij mij als opdrachtgever? Kan deze marktpartij dit? Met welke mensen wordt het project ingevuld en passen deze bij mijn (beoogde) manier van denken en handelen? Met behulp van zachte criteria moet gemotiveerd worden welke partij de beste ‘match’ is, dus in hoeverre de marktpartij en het door hem naar voren geschoven projectteam voorzien in de benodigde competenties. Dit neemt de plaats in van de meer harde criteria, zoals geld of kwaliteit, en is te toetsen met relevante ervaring van medewerkers, referenties, ervaring met lokale bestuurscultuur of stabiliteit van de marktpartij. In het aanbestedings- of tenderproces moet daarom vooral het leren kennen van elkaar centraal staan.

Het faciliteren hiervan is mogelijk door twee of drie gesprekken in een dialoog te voeren, maar kan ook op andere manieren plaatsvinden. Bijvoorbeeld door een dag te organiseren waarbij opdrachtgever en potentiële opdrachtnemers iets met elkaar ondernemen, om zo de beste match te bepalen. Maar besluitvormers en bestuurders kunnen ook met elkaar aan tafel om te kijken of er commitment is op bestuurlijk niveau. Denken deze partijen hetzelfde over de waarden van het gebied? Hoe wordt omgegaan met ingewikkelde en complexe delen van de opdracht?
Daarnaast kunnen partijen in een tender het primaire proces van de opdrachtgever ervaren. Zo kan een ontwikkelaar het vervolgproces bij een (gefaseerd) vertrek beter faciliteren en in een tender een goede inschatting maken van de opgave.

Andere gunningscriteria

Dit is niet het enige waarop geselecteerd hoeft te worden. Ook andere expliciete expertise of het juiste profiel kan van belang zijn. Heeft deze partner het juiste DNA? Gaat het om een ontwikkelaar, aannemer, belegger of combinatie hiervan? Is de partij creatief, binnenstedelijk actief, groot of klein, innovatief of duurzaam? Heeft hij meer ervaringen met ontwikkelingen van bijvoorbeeld monumenten?

Naast het juiste partnerprofiel moet de marktpartij ook goed inzicht kunnen geven in hoe hij deze opgave zou aanpakken, daartoe wordt hij immers geselecteerd. Hij zou met een visie inzicht kunnen geven in het samenwerkingsproces en de organisatiestructuur. Maar ook de ruimtelijke opgave, het ontwikkelproces en de planning/mijlpalen kunnen in zo’n visie terugkomen. Juist door meer open een visie te laten vertellen, is het beter te toetsen of dit aansluit.

Formulering uitvraag

Om de juiste partners te kunnen selecteren, blijft het relevant een goede uitvraag te formuleren. Deze kunnen verschillend zijn per fase van de ontwikkeling en niet per se op de inhoud van de ontwikkeling zijn gericht. Een heldere doelstelling is van belang voor potentiële partijen om zich goed te kunnen voorbereiden. Helderheid in een uitvraag is een eerste stap naar vertrouwen in een beoogde samenwerking. Daarna is transparantie nodig om het vertrouwen ook te behouden. Duidelijkheid over belangen, uitgangspunten, ambities en pijnpunten is hiervoor essentieel.

Tevens is het van belang om vrijheid en flexibiliteit enerzijds en robuustheid van de samenwerking en de financiële uitgangspunten anderzijds helder te formuleren. Flexibiliteit en vrijheid zijn nodig om een plan gaandeweg te optimaliseren en om te kunnen gaan met veranderende (onverwachte) omstandigheden. Robuustheid en financiële uitgangspunten leiden tot het zekeren van de financiële inzet van een ontwikkelaar en -opbrengst voor de opdrachtgever en zekerheid voor bijvoorbeeld een afname of de samenwerking.

Opstellen overeenkomst

Als er dan een passende partner is geselecteerd, is het noodzakelijk een overeenkomst op te stellen. Een gemeenschappelijke deler, gezamenlijke doelstelling of belang vormt de basis voor een overeenkomst. Dit zal ook in gezamenlijkheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer besproken moeten worden. Met het sluiten van de overeenkomst moet het proces georganiseerd worden waarin men in een eerste fase gezamenlijk, door bijvoorbeeld concreet een eerste deel van de opgave op te pakken, op zoek gaat naar een betrouwbare relatie voor de langere termijn (de overige fases), waarin juist rekening is gehouden met de zware tijden. Men moet elkaar leren kennen (en dit tussentijds kunnen toetsen) en samenwerken aan het afbouwen van het risicoprofiel en creëren van waarde.

Natuurlijk moeten ook de (financiële) randvoorwaarden in relatie tot de afnamevoorwaarden en risico’s worden besproken. Bij deze afweging kan er door het voeren van een dialoog bepaald worden waar de balans ligt tussen de risico’s die de opdrachtgever kan/wil (af)dragen en de risico’s die de marktpartij kan nemen, beide in verhouding tot de waarde voor de opdrachtgever. Een open houding is hiervoor van belang. Mede hiervoor is het belangrijk dat partijen het goed met elkaar kunnen vinden. Daarnaast omdat er niet meer op de (onvoorwaardelijke) bieding wordt geselecteerd is het veelal nodig om voorafgaand aan de selectie van een partner een (verkoop) taxatie te laten plegen.

Exit

De exit strategie is een belangrijke spelregel. De samenwerking moet in beginsel voor bepaalde tijd zijn, niet vrijblijvend. Gaandeweg moet commitment worden georganiseerd. Een ‘huwelijk’ kan echter altijd stuklopen en er moet vooraf bepaald zijn hoe de ‘boedel’ wordt verdeeld. Het proces rondom de exit strategie moet gebaseerd zijn op de fases van de ontwikkeling, tussentijdse evaluatie momenten en de te behalen criteria op mijlpalen (zoals KPI’s, producten, levering gronden/vastgoed).

Uiteindelijk moet met een overeenkomst een robuuste samenwerking worden vormgegeven waarin flexibiliteit is ingebouwd voor slechtere tijden en exit strategieën zijn opgesteld om er tegen een ‘eerlijke’ prijs uit te kunnen stappen.