Heroverwegen, herschikken of verlies nemen?

Als gemeente kun je een mooi maatschappelijk rendement bedenken bij een binnenstedelijke gebiedstransformatie. Toch kan een niet-sluitende businesscase de ontwikkelingen in de weg staan. Damo Holt van adviesbureau Rebel vertelde in de themasessie Onrendabele toppen over verschillende mogelijkheden en dekkingsstrategieën om een financiële impasse toch te doorbreken.

“Onrendabele toppen heb je in vele soorten en maten. Maar belangrijk is”, zegt Damo Holt van Rebel, “dat je weet wat speelt op welk schaalniveau. Waardoor wordt de onrendabele top veroorzaakt en hoe verhoudt zich dat tot de feitelijke gebiedsontwikkeling en de projecten daarbinnen?” Want om de analyse scherp te krijgen, moet je eerst weten waar het probleem zit. “Dat maakt de discussie gerichter en het denken over de oplossingsrichtingen eenduidiger”, aldus Holt.

Volgens Holt wordt vaak te absoluut gedacht over onrendabele toppen. “Door lange looptijden, marktfluctuaties, allerhande risico’s en onzekerheden is het in de praktijk nog maar de vraag of een project wel of niet onrendabel is. De wereld is dus meestal niet zwart-wit, maar grijs. Een onrendabel project krijg je niet gestart, zou je zeggen. Maar daar kun je mogelijk nog aan sleutelen. Hoe flexibel is bijvoorbeeld de programmering? Kan een project opgeknipt worden? De borging van langetermijn-omzet voor de marktpartij kan ook beweging brengen. En soms is een project voor hen gewoon te mooi om te laten schieten, zelfs als het niet per se op voorhand rendabel is.” Volgens Holt kan het dan bijvoorbeeld uitmaken of het gaat om interen op de winst- en risicopost in een project of op het verwachte rendement op het eigen vermogen. “Maar het kan ook echt gaan om een min onderaan de streep; dan ligt het wel lastiger.”

Als de onrendabele top vooral aan de publieke kant zit, gaat het vaak om grotere bedragen, vertelt Holt, zoals benodigde investeringen in weginfrastructuur en openbaar vervoer. Van zo’n publieke onrendabele top is volgens Holt sprake als de kosten hoger zijn dan het totaal van de grondopbrengsten, erfpachtconversie en het kostenverhaal – via anterieure overeenkomsten of het exploitatieplan. “En grootschalige investeringen, zoals in de infrastructuur, worden zelden gedekt vanuit het kostenverhaal van de aanliggende gebiedsontwikkeling.”

Draaien aan knoppen

Ook bij een schijnbare onrendabele top zijn er volgens Holt nog knoppen die mogelijkheden kunnen bieden. Hij noemt het optimaliseren van de businesscase als basisoptie. Meer programma, meer kwaliteit en meer marge, als de plek en markt dat toelaat. Maar bijvoorbeeld ook een ander programma kan werken. “Wil je een broedplaats? Onderwijs? Sociale woningbouw? Dan kun je misschien met gemeentebrede programma’s toch uit de kosten komen. Of denk aan extra ontwikkelrechten of bonus-opties bij de realisatie van onrendabele maatschappelijke doelen”, aldus Holt. “Soms kan op korte termijn een tijdelijk programma tot een initiële cashflow leiden, van waaruit bijvoorbeeld de eerste stappen van organische ontwikkelingen bekostigd kunnen worden.”
Het optimaliseren van de kosten kan de businesscase ook positiever maken. Holt wijst hierbij op het onderscheid tussen de need to haves en nice to haves, met het oog op het maatschappelijk belang. “Welke investeringen in de openbare ruimte zijn bijvoorbeeld écht nodig? Welke ambities of eisen kunnen minder? Kunnen de kosten gefaseerd worden? Kan de parkeernorm omlaag? Kunnen kaveleigenaren meer samenwerken, waardoor de kosten gedrukt worden?”
Volgens Holt kan ook het herschikken van de rollen en investeringslasten werken. Een hogere kwaliteit met extra duurzaamheidsmaatregelen kan bijvoorbeeld hogere verkoopprijzen opleveren. Maar energiebedrijven kunnen ook de rekening voor de installaties betalen, en dat scheelt serieus in de kosten. “Denk verder aan woningcorporaties, gemeentelijke aankopen en uitgifte in erfpacht, of zelfs geïntegreerde contractvorming, zodat de markt financiering en risico’s overneemt”, vertelt de adviseur. “Publieke revolverende fondsen kunnen enig verschil maken, als daarmee bijvoorbeeld de financiering door private partijen voor bepaalde onderdelen geborgd wordt. Tot slot moeten partijen als onderdeel van de deal soms ook op bepaalde grondposities gewoon verlies nemen en afboeken.”

Wie profiteert, betaalt

Holt vindt dat er bij bovenplanse collectieve investeringen moet worden gedacht op het juiste schaalniveau en in termen van ‘wie profiteert, betaalt’. Daarbij moet de overheidsinzet sterk gekoppeld zijn aan het maatschappelijk belang. “Als dat duidelijk aanwezig en gemeentebreed is, dan is overheidsbekostiging gelegitimeerd. Als dekkingsstrategie kan een publiek fonds een aandeel leveren aan grootschalige collectieve investeringen. Voor publieke tekorten geldt dat het hebben van een stedelijk investeringsfonds heel handig kan zijn. Bijvoorbeeld zoals Utrecht heeft gedaan met haar Bestedingsimpuls Ruimtelijke Strategie Utrecht of Groningen met haar Stedelijk Investeringsfonds.”
Eén sluitend antwoord op een onrendabele top is er volgens Holt vaak niet. Vaak gaat het om een combinatie van oplossingen. Samenwerking in een pakketdeal is belangrijk. “We werken uiteindelijk allemaal samen aan hetzelfde doel: er moet ontwikkeld worden, zodat mensen kunnen wonen en onze steden sterker worden”, stelt Holt. “Daarom moeten we reëel zijn en varianten verzinnen. We moeten samen optrekken en plannen optimaliseren, faseren, risico alloceren en flexibele afspraken maken die meebewegen met de ontwikkeling. En bepaal altijd het minimum: wat is de drempel? Waar ligt de minimale basis voor een goed plan? Aan welke belangen kunnen we niet tornen?”