Condities voor samenwerking: de ambachtelijke aanpak

Wat kun je doen om een samenwerking te doen slagen? Volgens Edwin Kaats van Common Eye zijn er vijf domeinen waarop je interventies kunt doen: ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces. Tijdens de programmadag Stedelijke Transitie in Ede vertelde de organisatieadviseur hoe je in de praktijk van gebiedsontwikkeling aan deze knoppen kunt draaien.

“Vaak is het samenwerken omdat je moet, niet omdat je wil”, start Kaats zijn deelsessie. “En je moet wel samenwerken bij gebiedstransformaties. Want alleen lukt het niet. Bij Common Eye helpen wij samenwerkingsverbanden maken, soms afbreken en regelmatig evalueren. En wij zien dat bij samenwerkingsgeverbanden op het gebied van infra vaak veel leed is.” De wereld van stedelijke transformatie vergt volgens Kaats een complexe samenwerking. “Het is kiezen voor een wederzijdse afhankelijkheid, terwijl we gewend zijn om vooral onze eigen gang te gaan. Maar als je in een samenwerking stapt, moet je op het onderwerp van de samenwerking accepteren dat je niet meer volledig eigen beslissingen kunt nemen: je moet het op dit onderwerp voortaan samen doen.”
Daarbij komt bij dit soort complexe materie ook regelmatig spraakverwarring voor. “We denken over hetzelfde te praten, maar dat doen we vaak niet. In elke gemeente hebben termen nét andere betekenissen, maar ook binnen de eigen organisatie heerst soms verwarring over wat een bepaalde term precies inhoudt. Ook dat moeten we scherp houden bij samenwerkingen op dit vlak.”

Een oplossing voor de spraakverwarring en de wederzijdse afhankelijkheid ligt volgens de organisatieadviseur in het mutual gain-denken. “Dan ga je met elkaar praten en onderhandelen in termen van wat beiden kunnen winnen en niet vanuit een situatie waarbij de ene wint en de ander verliest. In zo’n mutual gain moet je ook dezelfde taal spreken om elkaar te kunnen begrijpen. Dat houdt in dat de verschillende partijen elkaar moeten waarderen en begrip moeten hebben voor elkaars belangen.”

B + C + D = een goede samenwerkingsbasis

“Wij kijken graag op een ambachtelijke wijze naar samenwerking en zien vijf domeinen waarop je interventies kunt doen”, zegt Kaats. “Het gaat om een gedeelde ambitie creëren, recht doen aan ieders belangen, een constructieve dialoog ontwikkelen, de samenwerking professioneel organiseren en het proces betekenisvol vormgeven.”

Ambitie staat volgens Kaats centraal, omdat de samenwerking natuurlijk een bepaald doel heeft. “Maar je moet ook oog hebben voor de ambities van de partners. In hoeverre deel je hun ambities en welke eigen ambities zijn relevant voor de samenwerking? Een goede gezamenlijke ambitie zorgt dat iedereen individueel en gezamenlijk beter wordt van de samenwerking”, zegt Kaats. Ook zijn harde afspraken over tijd, geld en kennis nodig om tot echte verbondenheid te komen en niet te blijven hangen in mooie beloften. “Een goede ambitie verleidt, daagt uit en legt vast dat partijen de samenwerkingsafspraken ook echt uitvoeren. Ambitie is Belofte plus Commitment en Doen. Ofwel: A = B + C + D. Veel samenwerkingsverbanden vallen door de mand doordat B, C of D ontbreekt.”
In het verlengde van de ambitie liggen de belangen. “De motor onder je samenwerking”, volgens Kaats. En daarover is helderheid nodig. “Gebiedstransformatie is de gedeelde ambitie, maar waarom is dat voor jouw organisatie belangrijk?” Die beweegreden expliciet benoemen zorgt volgens de organisatieadviseur voor helderheid, maar vraagt wel om een verdiepend gesprek voorbij het proclameren van de eigen standpunten.

Tijd voor koffie en bier

Bij een samenwerking overstijg je het individuele niveau en neem je tegelijk alle partijen in het proces mee. Voor een goede samenwerking moeten al die partijen goed aan bod komen. Hoe kun je dus de relatie optimaliseren en in balans brengen? Volgens Kaats gaat het vooral om kijken naar de elementen macht, leiderschap en conflict. “Wie heeft het voor het zeggen? Wie heeft welke rol? En hoe ga je om met meningsverschillen? Werken aan onderling vertrouwen is hierbij belangrijk. Bouw speciale momenten in om te werken aan de samenwerking, ook omdat je elkaar niet dagelijks bij de koffieautomaat ziet.”

Om het proces te optimaliseren zijn ook spelregels nodig. “Zorg voor een professionele organisatie. Dat wekt meteen daadkracht en vertrouwen, naar elkaar toe, maar ook bij de eigen achterban”, aldus Kaats. Een professionele organisatie leg je vast aan de hand van een aantal minimumvoorwaarden: wie bepaalt wat, wie doet wat en wie hoort erbij? En wie op regelmatige basis het proces evalueert, werkt met ingebouwde momenten aan de relatie en kan de organisatie verder optimaliseren. “We adviseren om elke drie maanden te evalueren”, zegt Kaats. “Zo heb je een belangrijke thermometer voor de samenwerking in handen. We weten ook wel dat organisaties hiervoor in de praktijk vaak geen tijd nemen. Maar gaat het niet goed met de samenwerking? Dan zien wij vaak dat er te weinig koffie samen is gedronken. Plan dus daarvoor tijd in.”