Meerpartijensamenwerking bij gebiedsontwikkelingen

Bij complexe gebiedsontwikkelingen zijn steeds meer partijen betrokken. Mensen met uiteenlopende belangen moeten toch gezamenlijk optrekken. Kan samenwerking de transities waar we nu voor staan versnellen, of is het voornamelijk een vertraaginstrument? En aan welke knoppen kun je draaien om een samenwerking kansrijk te maken? Edwin Kaats vertelt over meerpartijensamenwerking bij gebiedsontwikkelingen.

Samenwerkingsmodel

Samenwerken is lastig. Er kunnen vooroordelen bestaan, organisatiestructuren kunnen botsen en er kan een gebrek zijn aan een gezamenlijke wil. Toch zijn er knoppen waaraan je kunt draaien om een samenwerking kansrijk te maken. Het onderstaande samenwerkingsmodel laat zien dat er vijf invalshoeken zijn waarbij interventies mogelijk zijn: ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces.

Gedeelde ambitie

Ambitie is de urgentie die je voelt om samen te werken. Het is belangrijk om tot een heldere gedeelde ambitie te komen. “Vaak is het beter om tot realistische gedeelde ambities te komen dan tot hoge ambities die je niet deelt”, stelt Edwin Kaats (Common Eye). “Het is daarnaast zaak om zoveel mogelijk recht te doen aan ieders motieven en belangen. Een dialoog is een goede manier om te achterhalen wat de belangen zijn binnen een samenwerking. De kunst is om vervolgens tot een gedeelde ambitie te komen die recht doet aan de motieven en belangen van betrokken partijen.”

Proces

Tijdens een samenwerking kunnen ambities en belangen veranderen, daarom is het goed om dit regelmatig onderwerp van gesprek te maken. Kaats: “Zorg voor het proces is belangrijk. Toch wordt het betrekken van een procesbegeleider vaak gezien als nederlaag, want de partijen zijn er zelf niet uitgekomen. Maar een procesbegeleider kan de partijen scherp houden en zorgen dat iedereen de juiste rol heeft in de samenwerking.”

Persoonlijke verhoudingen

In het samenwerkingsmodel komt de organisatie van een samenwerking ook aan bod. De keuze voor de wijze van organiseren is afhankelijk van de gezamenlijke ambitie. Kaats legt uit dat organisatie zelden het echte breekpunt is. Dit zit eerder in de ambitie of relatie. “De relatie is belangrijk. Je zit ten slotte als mens aan tafel en daarom spelen persoonlijke verhoudingen binnen een team een grote rol. Besteed dus tijd aan interactie: passen communicatiestijlen bij elkaar, wat voor gesprek voeren we, is de kwaliteit van het gesprek goed? Op deze manier ontwikkel je een goed team. Dit leidt vervolgens tot vertrouwen.”

Verbind de achterban

Bij het opstellen van een meerpartijensamenwerking ontstaat vaak een onderlinge loyaliteit tussen de mensen die aan tafel zitten. Kaats benadrukt dat er toch een risico bestaat op split loyalties. De mensen aan tafel staat met één been in de samenwerking en met het andere been in hun eigen organisatie. Omgaan met ongemak bij je achterban kan veel tijd vergen. Daarom is het belangrijk om dit risico in het vizier te hebben en de verbinding met de achterban te bespreken.
Kaats adviseert: “Koppel niet alleen de statische afspraken terug aan je achterban, maar bespreek ook de emotionele waarde uit de samenwerking. Zo breng je de onderlinge loyaliteit van de samenwerking over op de achterban.”

Gedwongen samenwerking

Bij gebiedsontwikkelingen kan je niet altijd zelf bepalen met wie je samenwerkt. Kaats noemt dit een gedwongen of niet gekozen samenwerking. Bij gebiedsontwikkelingen komt dit vaak voor. “Het is misschien niet ideaal, maar zeker niet kansloos”, stelt Kaats. “Het is dan van belang om extra te investeren in het proces en goed te kijken of er belangen zijn die gedeeld of gecombineerd kunnen worden.”

Personeelswisselingen

De huidige arbeidsmarkt heeft ook gevolgen voor meerpartijensamenwerkingen. Veel organisaties hebben te maken met een snel verloop van werknemers en de lege plekken zijn niet altijd makkelijk te vullen. Kaats stelt dat zulke situaties moeilijk te voorkomen zijn. Wel kun je er een open gesprek over voeren in een vroeg stadium om samen de continuïteit te bewaken. “Probeer het proces los van de verschillende organisaties te structureren. Bijvoorbeeld door een kwaliteitsdocument op te stellen of een supervisiecomité in te stellen om tot de eindstreep de kwaliteit te realiseren.”

Tijd

Samenwerken kost tijd. Die tijd krijgen partijen niet altijd en dat kan frustreren, vertelt Kaats. Ook kunnen tijdsdimensies per organisatie verschillen, zeker bij een publiek-private samenwerking (PPS). Het is daarom verstandig om te verdiepen in elkaars tijdsdimensie. Kaats illustreert dit met een voorbeeld waarbij een directeur van een publieke opdrachtgever letterlijk een dag in de directiestoel van een aannemer is gaan zitten en omgekeerd. Dit zorgde voor meer wederzijds begrip en een gevoel voor elkaars organisatie.

Kaats sluit af met een advies: “Uiteindelijk gaat het om de inhoud, samenwerking is een ondersteunend instrument. De toekomstige uitdagingen zijn groot en dit zorgt voor meer dynamiek. Wees daarom creatief en vindingrijk!”