Vertrouwen kun je organiseren, maar het blijft mensenwerk
Het vertrouwen is vaak kwetsbaar, maar tegelijk juist cruciaal bij complexe, integrale gebiedstransformaties. Is het mogelijk om vertrouwen te organiseren? Aan welke knoppen kunnen bestuurders draaien om het broze vertrouwen te vergoten?
Deze vraag stond centraal bij de jaarlijkse bestuurdersbijeenkomst van het programma Stedelijke Transformatie. Deelnemende bestuurders, bouwers en ontwikkelaars zijn het er allemaal over eens: vertrouwen geldt als een voorwaarde om succes te kunnen boeken in een complexe gebiedsontwikkeling. Tegelijkertijd is vertrouwen binnen gebiedsontwikkeling een van de meest weerbarstige factoren. De jaarlijkse GO-barometer van de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG) laat zien dat het onderlinge vertrouwen tussen publieke en private partijen de afgelopen jaren is afgenomen.
Lastig te vatten begrip
Het thema ‘vertrouwen’ is een abstract en lastig te vatten begrip. “Vanuit de literatuur kunnen we geen eenduidige definitie formuleren”, vertelt Reann Kersenhout, die aan de TU Delft promotieonderzoek doet naar vertrouwen in stedelijke gebiedsontwikkeling. Wel noemt zij in haar inleiding een groot aantal factoren die met vertrouwen te maken hebben. “Vertrouwen betekent dat je je bewust kwetsbaar opstelt in verhouding tot risico’s en onzekerheden. Dat gaat gepaard met positieve verwachtingen”, schetst de Delftse promovendus.
Tegenstrijdig
Enerzijds gaat het bij vertrouwen om onderbuikgevoel. Maar ook de ratio speelt een rol: eerdere ervaringen met elkaar wegen mee. “Vertrouwen zit ook in de competenties die de ander heeft of in de mate van afhankelijkheid tot elkaar. Dan wordt vertrouwen strategisch”, legt Kersenhout uit. In de praktijk lopen al deze factoren door elkaar heen en ook kunnen ze met elkaar tegenstrijdig zijn. “Je kunt affectief vertrouwen ervaren in een interpersoonlijke relatie met iemand, terwijl het vertrouwen op basis van competenties ontbreekt.”
Organisatiecultuur
Om structuur en ordering aan te brengen in alle factoren, onderscheidt de wetenschap verschillende niveaus waarop vertrouwen zich manifesteert. Dat begint op microniveau, oftewel het interpersoonlijke vlak. Maar ook de organisatiecultuur (mesoniveau) en marktomstandigheden of wet- en regelgeving (macroniveau) hebben hun weerslag op vertrouwen. Kersenhout: “Zo’n kader is handig, want we zijn geneigd te zeggen dat het aan de persoon aan tafel ligt als het moeilijk loopt. Dat kan zo zijn, bijvoorbeeld als het met affectie of competenties te maken heeft. Maar ook de organisatiecultuur kan in het spel zijn. Dat inzicht helpt ons om gerichter te kijken naar de sturingsmogelijkheden die we hebben. Aan welke knoppen kunnen we draaien om vertrouwen te organiseren? En op welk niveau?”
Partnerselectie
Vertrouwen organiseren: het lijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe doe je dat? Het is de opmaat naar de eerste stelling waarover de deelnemers met elkaar in gesprek gaan. Zij buigen zich over de vraag of partnerselectie dé oplossing is om vertrouwen te organiseren. Partnerselectie is een proces waarbij een organisatie – vaak een gemeente – een geschikte samenwerkingspartner kiest voor complexe projecten. Niet alleen op basis van prijs, maar vooral op gedeelde visie, competenties, vertrouwen en ‘DNA’ om tot het besluit te komen met wie je samenwerkt. Het idee wordt kritisch bevraagd. deelnemers benadrukken dat partnerselectie juist bij complexe projecten en langdurige samenwerkingen toegevoegde waarde kan hebben. Tegelijkertijd plaatsen zij kanttekeningen bij de vraag hoe gemeenten dergelijke selecties objectief kunnen vormgeven. “Het zijn moeilijke criteria en alles heeft met mensenwerk te maken. Dat maakt het kwetsbaar”, wordt opgemerkt. “Bij partnerselectie zijn er veel meer ‘zachte’ factoren. Als je heel veel relationele criteria gaat toevoegen aan de harde cijfers, dan wordt het te zacht”, vult een ander aan. Daarmee staat de spanning tussen het belang van relationele kwaliteit en de behoefte aan transparante en verdedigbare beoordelingscriteria centraal.
Overzichtelijk landschap
Vertrouwen opbouwen leek vroeger makkelijker te gaan, werpt een deelnemer op. Afspraken werden op hoofdlijnen gemaakt en partijen wisten elkaar snel te vinden als er iets speelde. Collega’s knikken instemmend bij het beeld dat enkele kernpunten richting gaven aan de samenwerking en dat daar onderling vertrouwen bij hoorde. In die context ontstond voldoende basis om gezamenlijk aan de uitvoering te beginnen.
Tegelijkertijd kan dit beeld niet los worden gezien van de omstandigheden van die tijd. De opgaven waren minder complex en rollen en verantwoordelijkheden lagen dichter bij elkaar. “Het aantal partijen was minder groot, er was een heel overzichtelijk landschap,” merkt een deelnemer op. “Het vertrouwen is gedaald omdat alles verder van elkaar af is georganiseerd.” Ook deze toegenomen mate van organisatie hangt samen met de grotere complexiteit van de opgaven.
Juist daarom is het belangrijk om, wanneer vertrouwen niet vanzelfsprekend is door de aanwezige onzekerheden, dit expliciet te maken. “Waar zitten mijn zorgen en waar zitten de jouwe? Dat zou het gesprek moeten zijn. Als je de risico’s niet inventariseert, kun je ook niet tot oplossingen komen.”
Geen mandaat
Dan is het tijd voor een volgende stelling. Die gaat over het mandaat van de personen die bij een gebiedsontwikkeling aan tafel zitten. Als dat mandaat onduidelijk is, dan bouw je geen vertrouwen op, luidt de stelling. Ook al wordt er nog zo goed samengewerkt, inclusief procesafspraken en open boeken. Het belang van een duidelijk mandaat wordt door iedereen herkend en erkend. Want het is dodelijk voor een proces als iemand een toezegging doet maar door zijn leidinggevende wordt teruggefloten omdat hij geen mandaat heeft. “Er is een grote gelaagdheid binnen organisaties en er zijn veel disciplines die ergens iets van vinden. Het is verstandig om elkaar daarom goed te bevragen: hoe verloopt het besluitvormingsproces binnen jouw organisatie? Vaak loopt het ergens net iets anders dan je dacht en dan gaat het mis.”
Aan commitment werken
Wat vinden de bestuurders van de laatste stelling: moet een publiek-private samenwerking (PPS) licht of juist zwaar zijn om met vertrouwen samen te werken? Voor beide benaderingen valt iets te zeggen. Uitgebreide afspraken kunnen houvast bieden, maar ook leiden tot minder flexibiliteit. Minder vastleggen kan ruimte scheppen voor samenwerking, maar vraagt tegelijkertijd meer expliciet commitment van de betrokken partijen. “Het doet er niet toe of je elkaar in een lichte of zware PPS vastbindt,” merkt een deelnemer op. “Het gaat om commitment. De eerste stap hierbij is om met elkaar af te spreken dat je van projectniveau naar gebiedsniveau gaat. Je kunt wel het PPS als een middel gebruiken om aan dat commitment te werken. Als dat commitment er maar is.” Het valt te stellen dat vertrouwen niet gezien wordt als gevolg van contractvormen alleen, maar iets waar gedurende de samenwerking voortdurend aan gewerkt moet worden.
